SBIフィードバック（Situation-Behavior-Impact）

まず知る

• SBI は、Situation（いつ・どこで）→ Behavior（見たこと・聞いたこと）→ Impact（それで何が起きたか、自分がどう感じたか）の順に伝えるフィードバックの型。米国の Center for Creative Leadership（CCL）の手法で、同機関の商標。（出典: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/）
• 考案年ははっきりしない。確認できた最古の出版物は2000年の CCL の小冊子『Feedback That Works』。（出典: https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2019/06/Feedback-That-Works-2E-Promo-Package.pdf、https://openlibrary.org/search.json?q=feedback+that+works+weitzel）
• CCL は今は4つ目として「Intent（そのとき何を狙っていたか）を尋ねる」を足した SBII を勧めている。伝えっぱなしにしないことが大事。（出典: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/）
• 根拠は中〜弱。「人格ではなく行動を伝える」はフィードバック研究と整合するが、SBI という型そのものを比べた実験はほぼ無い。フィードバックの3分の1以上はかえって成績を下げた、というメタ分析もある。（出典: https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/）
• ほめるときにも使える。「何がよかったか」を具体的に言うと、相手が再現しやすい。

根拠の強さと限界

評価: 中〜弱（考え方はフィードバック研究と整合するが、SBI という型そのものの検証はほぼ見つからない）。

• CCL の主張: 公式記事に「SBI はフィードバックを伝える側の不安と、受け手の防御的な反応を減らす」「フィードバックが多い管理職ほど部下から有能と評価される」とあるが、サンプル数・数値・論文の出典は書かれていない（開いて確認）。研究者として Gentry・Young（CCL の元研究者）の名がある。参考文献の CCL ホワイトペーパー（Gentry & Young 2017）は未確認。（出典: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/、https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/sbi-feedback-model-a-quick-win-to-improve-talent-conversations-development/）
• 土台になる研究: Kluger & DeNisi (1996) *Psychological Bulletin* 119(2), 254-284。607の効果量・23,663人のメタ分析で、フィードバックは平均して成績を上げる（d=0.41）が、3分の1以上はかえって成績を下げた。注意が課題から「自分自身」に向くほど効果が落ちる、という理論を提案（ヘブライ大学の書誌ページで要旨を確認）。人格ではなく行動に焦点を当てる SBI の考え方と整合する。ただしこの研究は SBI を検証したものではない。（出典: https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/）
• SBI そのものの検証: 米 Rowan 大学の医学生向け1時間の SBI ワークショップの学会抄録（2025年）を確認。受講後に知識やフィードバック能力が「有意に改善」とあるが、対照群・人数・統計値の記載は無い。ランダム化比較試験やメタ分析は見つからなかった。（出典: https://rdw.rowan.edu/stratford_research_day/2025/may1/11）
• 限界: 型を守っても、関係が悪い・頻度が低い・意図を聞かない、では効かない可能性がある。CCL 自身が Intent を足しているのは、SBI 単独の限界を認めたものと読める。（出典: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/）

使われた例（組織自身の公表と、研究・参考・手引きを分けて）

① 組織自身が使ったと公表した例（数えるのはここだけ）

1. RPM International（米国の製造業、約17,300人）【公表者は研修を売った CCL（販売元の事例紹介）で、RPM 自身の発表ではない。効果の証拠にはしない】／2020年開始／https://www.ccl.org/client-successes/case-studies/rpm-international-builds-a-culture-of-feedback/ ／CCL の「Better Conversations Every Day」研修（SBI を中核ツールに含む）を社内講師で展開。8時間の研修を年に数回。／結果: 1,267人が受講、「聞く力が上がった」98% など。数値はすべて受講者アンケートの自己評価で、比較群や業績データは無い。しかも公表者は研修を売った CCL であり、RPM 自身の発表ではない（社員の発言の引用はある）。

• 日本の事例: 組織が自社で SBI を使っていると公言した公式資料は、官公庁・自治体・企業のいずれも検索で見つけられなかった（未確認）。

② 研究・評価として公表された試行／研究報告における実施例

• なし（確認できた範囲で）。

③ 近縁実践・参考例（原典との対応未確認）

• 個人の実践の感想（組織の公表ではない）: ウェブ・動画制作の小さな会社（BrandBuddy合同会社）の代表者ブログ（2024年8月、https://blog.brandbuddyz.com/sbi-model ）で、「まだ実践中だが、意識するだけでスタッフとのコミュニケーションが変わってきた」という個人の感想のみ。会社としての制度ではなく、数値も無い。

④ 手引き・解説（使用実績ではない）

1. （採用方針・使用実績の公表ではない） GitLab（全社の People Group ハンドブック）／2025年（ページの最終更新 2025-10-21）／https://handbook.gitlab.com/handbook/people-group/guidance-on-feedback/ ／フィードバックの渡し方の指針として「S-B-I モデルを使う」と掲載。Situation＝時と場所を特定、Behavior＝観察できる行動、Impact＝相手の行動が自分や他者の経験・考えにどう影響したか。／結果: 効果の数値は無い。CCL への帰属表示も無い。
2. アラバマ大学バーミンガム校（UAB）人事部 Learning & Development（職員向けの手引き・使用実績の公表ではない）／年は未確認／https://www.uab.edu/humanresources/home/images/LearnDev/PerformanceMgmt/_Tools.Learning.STAFF/Feedback_Model_SBI.pdf ／職員の業績管理ツールとして SBI の手順と例文を配布。「SBI は一方通行なので、意図を尋ねると双方向になる」と明記。／結果: 記載なし。

• 日本語の解説記事（カオナビ、マネーフォワード、ClickUp 等）は多いが、いずれも解説であって利用の公表ではない。

まとめ: 組織自身が使ったと公表した例は RPM International の1件だけで、それも販売元 CCL の事例紹介（RPM 自身の発表ではない）。GitLab のハンドブックと UAB 人事部のツールは、SBI を使うよう書いた方針・手引きで、使った実績の公表ではないため④に置いた。

うまくいかなかった例と批判

• CCL 自身が「SBI だけでは一方通行」として Intent を足した SBII を勧めている（公式記事）。UAB の資料も同じ趣旨を書いている。（出典: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/、https://www.uab.edu/humanresources/home/images/LearnDev/PerformanceMgmt/_Tools.Learning.STAFF/Feedback_Model_SBI.pdf）
• Kluger & DeNisi (1996) は、フィードバック全般について「3分の1以上は成績を下げる」と報告しており、「型どおりに伝えれば効く」とは言えないことの根拠になる。（出典: https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/）
• 「SBI をやめた」と公言する組織は見つからなかった。

原典を読む

• 原典: Sloan R. Weitzel『Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message』CCL Press、初版2000年、第2版2019年（ISBN 978-1-60491-921-9）。CCL の小冊子で、英語。
• 邦訳: 見つけられなかった（未確認）。
• 関連の古典: Kluger & DeNisi (1996)「The effects of feedback interventions on performance」*Psychological Bulletin*（英語論文）。フィードバックが逆効果になる条件を知るのに役立つ。